Изграждане на финансов бек-офис в София

Шаблон — заменете с реален проект. Структурата по-долу е това, което убеждава; заменете клиента, числата и сроковете с вашите, преди да публикувате.

Скандинавска индустриална група консолидираше финансовите функции на TBC държавни поделения в един споделен център за услуги в София: задължения към доставчици, вземания от клиенти, главна книга и малък екип по отчетност. Около TBC позиции срещу график за миграция, който вече беше съгласуван с финансовите директори по държави и не подлежеше на местене.

Точно този график е цялата трудност. Един споделен център няма нужда от TBC души в първия ден; има нужда от ръководител на екип и първа вълна счетоводители няколко седмици преди първата държава да мигрира, за да има на кого да се прехвърли знанието. Наемеш ли твърде рано, хората стоят без работа и започват да се оглеждат. Наемеш ли твърде късно, миграцията се забавя, а във финансите това означава държава, която приключва счетоводно със закъснение.

Пазарът добави и своето ограничение. София има дълбок ресурс от финансови и счетоводни кадри, до голяма степен именно заради сектора на споделените центрове, но добрите са вътре в този сектор и знаят точно как изглежда нов център отвътре: неясни процеси, мениджър, нает миналия месец, и никаква гаранция, че центърът ще съществува след три години. Старшите кандидати питаха за ангажимента на групата, преди да попитат за заплата.

Изградихме плана за наемане обратно от графика за миграция, а не от бройката, и го съгласувахме с клиента преди старта: кои позиции задължително трябва да са налице преди всяка държавна вълна и кои могат да бъдат запълнени след старта, без да застрашат счетоводното приключване.

Последователността

• Първо ръководството. Ръководителят на центъра и ръководителите на екипите по задължения и вземания бяха търсени преди всичко останало и интервюираха всички, наети след тях. Кандидатите искат да се срещнат с мениджъра си, а не с рекрутер, който им го обещава.
• Вълни, обвързани с миграциите. Всяка следваща група беше наемана да започне TBC седмици преди своята държавна вълна, за да заварят реална работа и конкретен човек за предаване на знанието.
• Езиците — по процес, не по екип. Държавите, мигриращи първи, определяха езиковите изисквания за първата вълна; да изискваме всеки нает да покрива всички езици щеше да свие ресурса без оперативна причина.
• Опитът със системи — предимство, не филтър. Познаването на ERP се оценяваше, но не се изискваше. Филтрирането по конкретна система на толкова конкурентен пазар изхвърля силни счетоводители, които я усвояват за седмици.

По въпроса за ангажимента не се опитахме да заобикаляме. Поискахме от клиента реалния инвестиционен хоризонт на групата за центъра и плановете за прехвърляне на работа с по-висока стойност по-късно и дадохме и двете на кандидатите. TBC кандидати се отказаха след тази информация, което е правилният изход — контрольор, който напуска след осем месеца, струва много повече от такъв, който отказва през втората седмица.

Центърът достигна TBC души за TBC месеца и всяка държавна вълна стартира на договорената дата. Средното време за запълване беше TBC седмици за специалистите и TBC седмици за ръководителите на екипи, които очаквано бяха най-бавни.

Задържането на TBC-ия месец беше TBC процента, а TBC от първоначалните ръководители все още водеха функциите си на TBC-ия месец. TBC от счетоводителите от първата вълна дотогава бяха повишени вътрешно, което значи повече, отколкото изглежда: споделен център, който не може да повишава отвътре, наема наново една и съща позиция на всеки осемнадесет месеца.

Оттогава клиентът е преместил в София и част от груповата отчетност. Това не беше в обхвата на проекта и е точно резултатът, който честните отговори за ангажимента пазеха.

Преди публикуване: заменете този абзац с това, което наистина се обърка по проекта и как се справихте с него. Казус, в който нищо не се е объркало, звучи като реклама и клиентите го обезценяват.